เปลี่ยนช่องเดียว กระเพื่อมทั้งองค์กร: แผนปฏิบัติการปรับโมเดลธุรกิจ 90 วัน หลังตรวจสุขภาพเสร็จ

คุณสุนีย์ แซ่ลิ้ม เจ้าของโรงงานตัดเย็บกิมฮงการ์เมนท์ที่จังหวัดนครปฐม ทำธุรกิจรับจ้างผลิตเสื้อผ้าสตรีมายี่สิบสามปี มีจักรเย็บผ้ากว่าสองร้อยตัวทำงานทั้งวันทั้งคืน หลักๆ รับออร์เดอร์จากแบรนด์ยุโรปสามเจ้า เดือนที่แล้วลูกค้ารายใหญ่ที่สุดแจ้งมาว่า ปีหน้าจะลดออร์เดอร์ลงสามสิบเปอร์เซ็นต์ เหตุผลตรงไปตรงมา โรงงานอื่นในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เสนอราคาถูกกว่า แถมแบรนด์เองก็กำลังกระจายออร์เดอร์ไปยังบังกลาเทศมากขึ้น

ปฏิกิริยาแรกของคุณสุนีย์คือ "ลดต้นทุน" เปลี่ยนไปใช้ผ้าราคาถูกลง เร่งให้พนักงานเย็บเร็วขึ้น และเจรจาต่อรองค่าแรงกับพนักงานเก่าแก่ใหม่ แต่ในบทเรียนก่อนหน้านี้ เมื่อเธอทำแบบตรวจสุขภาพโมเดลธุรกิจแบบเก้าช่องตามหลักสูตรจนครบ กางตารางออกมาดูช่องที่ขึ้นสีแดง กลับพบว่าจุดแตกร้าวที่แท้จริงไม่ได้อยู่ที่โครงสร้างต้นทุนเลย แต่อยู่ที่รูปแบบรายได้และความสัมพันธ์กับลูกค้า รายได้เก้าสิบเปอร์เซ็นต์ของกิมฮงพึ่งพาออร์เดอร์ก้อนใหญ่ประจำปีจากลูกค้าเพียงสามราย พอแบรนด์ย้ายออร์เดอร์ไปที่อื่น บริษัทแทบไม่มีทางรอดที่สอง ต่อให้ประหยัดต้นทุนได้มากแค่ไหน ก็รับแรงกระแทกจากออร์เดอร์ที่หายไปครึ่งหนึ่งไม่ไหวอยู่ดี

ปัญหาคือ ตารางตรวจสุขภาพมีช่องขึ้นสีแดงถึงห้าหกช่อง แต่ละช่องดูสำคัญไปหมด แล้วเธอควรเริ่มแก้ที่ช่องไหนก่อน? ถ้าปรับรูปแบบรายได้ จะไปทำให้สายการผลิตที่ยังพอเดินเรียบร้อยอยู่ป่วนไปด้วยหรือเปล่า? นี่คือโจทย์สุดท้ายที่บทเรียนนี้ต้องช่วยตอบ ไม่ใช่การหาปัญหาเพิ่มขึ้นอีก แต่คือการเลือกสนามรบให้ชัด ลงมือแก้ และคาดการณ์ล่วงหน้าได้ว่า "แก้ตรงนี้แล้วจะไปกระทบตรงไหนบ้าง"

ทำไมจึงต้องทำแบบนี้

ยิ่งตารางตรวจสุขภาพมีสีแดงเยอะเท่าไหร่ เจ้าของกิจการยิ่งมีแนวโน้มทำผิดพลาดแบบเดียวกัน คือ "อยากแก้ทุกช่องพร้อมกัน" เอลียาฮู เอ็ม. โกลด์รัตต์ (Eliyahu M. Goldratt) นักฟิสิกส์ชาวอิสราเอลที่ภายหลังผันตัวมาเป็นที่ปรึกษาด้านการบริหารการผลิตระดับโลก ได้เสนอทฤษฎีข้อจำกัด (Theory of Constraints) ไว้ในหนังสือ The Goal (ปี 1984) ซึ่งอธิบายได้ชัดเจนว่าทำไมความคิดนี้ถึงเป็นกับดัก นั่นคือ ความเร็วในการผลิตผลของระบบใดๆ ถูกกำหนดโดยจุดคอขวดที่ตึงที่สุดในระบบเสมอ การไปปรับปรุงส่วนอื่นที่ไม่ใช่คอขวด แม้จะดูขยันขันแข็ง แต่แทบไม่ช่วยผลลัพธ์โดยรวมเลย และอาจทำให้คอขวดตัวจริงแย่ลงไปอีก เพราะทรัพยากรถูกกระจายออกไป สำหรับกิมฮงการ์เมนท์ ต่อให้เร่งความเร็วจักรเย็บผ้าขึ้นอีกสิบเปอร์เซ็นต์ แต่ถ้าคอขวดที่แท้จริงคือ "มีลูกค้าแค่สามราย" การปรับปรุงนั้นแทบไม่ช่วยเพิ่มโอกาสอยู่รอดของบริษัทเลย

พอเลือกคอขวดได้ถูกจุดแล้ว โจทย์ที่สองก็ตามมา นั่นคือแคนวาสโมเดลธุรกิจเก้าช่องไม่ใช่ลิ้นชักเก้าใบที่แยกจากกัน อเล็กซานเดอร์ ออสเตอร์วัลเดอร์ (Alexander Osterwalder) และอีฟว์ ปิญเยอร์ (Yves Pigneur) ผู้คิดค้นเครื่องมือนี้ ได้เน้นย้ำไว้ในหนังสือ Business Model Generation (ปี 2010) ว่าทั้งเก้าช่องเชื่อมโยงกันเป็นระบบ การเปลี่ยนรูปแบบรายได้แทบจะหนีไม่พ้นที่จะไปกระทบความสัมพันธ์กับลูกค้า ช่องทางจำหน่าย รวมถึงโครงสร้างต้นทุน การเปลี่ยนทรัพยากรหลักก็มักไปกระทบกิจกรรมหลักและพันธมิตรทางธุรกิจด้วยเช่นกัน นั่นหมายความว่าการปรับปรุงแบบวนซ้ำ ไม่สามารถมองแค่ช่องที่กำลังแก้ไขช่องเดียว แต่ต้องคิดล่วงหน้าเหมือนเล่นหมากรุก มองไปข้างหน้าอีกสองสามตา ไม่อย่างนั้นมักจะเจอสถานการณ์ "แก้ปัญหาถูกจุดแล้ว แต่ดันไปสร้างปัญหาใหม่ที่อื่นแทน"