แผนประจำปีไม่ใช่การเอาปีที่แล้วบวก 10%: อนุมานสิ่งที่ต้องทำปีนี้จากหมุดหมาย

ปลายเดือนพฤศจิกายน ในห้องประชุมของโรงงานชานเมืองกรุงเทพฯ แห่งนั้นกำลังประชุมงบประมาณของปีหน้า บนโต๊ะมีไฟล์ Excel หนึ่งไฟล์ ตัวเลขของปีที่แล้วถูกคัดลอกไปอีกหนึ่งคอลัมน์ทางขวา แล้วคูณด้วย 1.1 เป้ายอดขายบวก 10% งบค่าใช้จ่ายของแต่ละแผนกก็บวก 10% สิ่งที่เถียงกันจริง ๆ ไม่ใช่ "ปีหน้าต้องทำอะไรให้สำเร็จ" แต่เป็น "10% นี้จะแบ่งกันอย่างไร" ฝ่ายผลิตบอกว่าแม่พิมพ์เก่าแล้วต้องเปลี่ยน ฝ่ายขายบอกว่าไม่มีงบทำตัวอย่างก็รับลูกค้าใหม่ไม่ได้ ฝ่ายบริหารบอกว่าถ้าไม่เพิ่มคนงานเงินเดือนต้องมีวันผิดพลาด เถียงกันจนหกโมงครึ่ง เจ้าของตัดของทุกฝ่ายลงครึ่งหนึ่ง แล้วเลิกประชุม

3 เดือนก่อนหน้านั้น บริษัทนี้เพิ่งวาดแผนที่กลยุทธ์เสร็จ เคลือบพลาสติกติดไว้บนผนังห้องประชุมห้องเดียวกัน ตลอดการประชุมครั้งนั้น ไม่มีใครเงยหน้ามองมันแม้แต่ครั้งเดียว

บทที่แล้วคุณได้วาดแผนที่ของ 5 ปีออกมา บทนี้เราจะตัดมันให้กลายเป็นสิ่งที่ต้องทำในปีนี้

แผนที่เป็นของ 5 ปี แต่บริษัทเดินทีละปี

แผนที่กลยุทธ์ตอบคำถามว่า "อีก 5 ปีเราจะเป็นบริษัทแบบไหน" แต่บริษัทไม่ได้ปิดบัญชี 5 ปีครั้ง มันปิดปีละครั้ง พนักงานประเมินผลปีละครั้ง งบประมาณทำปีละครั้ง ลูกค้าประเมินคุณใหม่ปีละครั้ง ถ้าแผนที่ไม่ถูกแปลเป็นภาษาของปีนี้ มันก็เป็นแค่ภาพบนผนัง

ที่ "เอาปีที่แล้วบวก 10%" เกิดขึ้นได้ ไม่ใช่เพราะผู้จัดการขี้เกียจ แต่เพราะเมื่อไม่มีใครแปลทิศทาง 5 ปีให้กลายเป็นภารกิจของปีนี้ จุดอ้างอิงเดียวที่ยังดูเป็นกลางและไม่ถูกตั้งคำถาม ก็เหลือแค่ตัวเลขของปีที่แล้ว การบวก 10% ดูมีความมุ่งมั่น และไม่ต้องอธิบายว่าทำไม จึงเป็นคำตอบที่ปลอดภัยที่สุดในห้องประชุม

ปัญหาคือ ตัวเลขของปีที่แล้วเป็น "ผลของวิธีที่คุณเคยทำ" ไม่ใช่สิ่งที่อนุมานมาจาก "ที่ที่คุณจะไป" การใช้ปีที่แล้วเป็นฐาน เท่ากับยกพวงมาลัยให้ความเคยชิน อีก 5 ปีคุณจะไปถึงที่ที่ความเคยชินพาไป ไม่ใช่จุดที่อยู่บนแผนที่

การเอาพวงมาลัยกลับคืนมาต้องใช้สองอย่างมาคั่นกลาง อย่างแรกคือการตัด 5 ปีให้เป็นด่านที่มองเห็นได้ (L4 หมุดหมายระยะกลาง) อย่างที่สองคือการแปลงช่วงของปีนี้ให้เป็นภารกิจและงบประมาณที่จับต้องได้ (L5 แผนประจำปี)

L4 หมุดหมายระยะกลาง: ตัด 5 ปีให้เป็นด่านที่มองเห็นได้

หมุดหมายไม่ใช่ "เปอร์เซ็นต์ความคืบหน้า" แต่คือการเปลี่ยนสถานะ เมื่อถึงเวลานั้น บริษัทมีความสามารถบางอย่างที่เดิมไม่มี หรือไปถึงตำแหน่งที่เดิมไปไม่ถึง วิธีตัดสินว่าหมุดหมายเขียนดีหรือไม่ ถามคำถามเดียวก็พอ ถึงเวลาแล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าทำได้จริงหรือไม่ ถ้าตอบเป็นสัญญาณที่ตรวจรับได้ นั่นคือหมุดหมาย ถ้าตอบไม่ได้ นั่นคือความปรารถนา

ยกตัวอย่างที่พบบ่อยในโรงงานไต้หวันในไทย ทิศทางบนแผนที่กลยุทธ์คือ ภายใน 5 ปีดันอัตรากำไรขั้นต้นจาก 18% ขึ้นไป 26% โดยเส้นทางคือเปลี่ยนจากรับจ้างผลิตล้วน ๆ ไปสู่การรับออร์เดอร์ที่ออกแบบเอง เส้นทางนี้แบ่งเป็น 3 ด่าน ได้แก่ สิ้นปีที่ 1 ส่งตัวอย่างที่ออกแบบเอง 10 ชิ้น และลูกค้าสั่งซื้อกลับมา 2 ราย สิ้นปีที่ 3 ออร์เดอร์ออกแบบเองคิดเป็น 15% ของยอดขาย โดยมีกำไรขั้นต้น 28% ขึ้นไป และสิ้นปีที่ 5 คิดเป็น 35% ของยอดขาย กำไรขั้นต้นรวม 26%

พอวางด่านทั้งสามนี้ออกมา หลายเรื่องชัดขึ้นทันที จุดสำคัญของปีแรกไม่ใช่การเร่งยอดขาย แต่คือการสร้างความสามารถในการทำตัวอย่าง ปีนั้นยอดขายอาจโตแค่ 3% แต่นั่นไม่ใช่ความล้มเหลว มันคือสิ่งที่เขียนไว้ในแผนตั้งแต่แรก ในทางกลับกัน ถ้าสิ้นปีแรกยังส่งตัวอย่างไม่ได้แม้แต่ชิ้นเดียว นั่นไม่ใช่ "ช้ากว่ากำหนดนิดหน่อย" แต่แปลว่าด่านของปีที่ 3 และปีที่ 5 เป็นไปไม่ได้แล้ว ต้องจัดสรรทรัพยากรใหม่ในปีนั้นเลย ไม่ใช่รอไปรู้ตอนปีที่ 5

คุณค่าสูงสุดของหมุดหมายคือทำให้ "การเบี่ยงเบน" กลายเป็นข้อเท็จจริงที่มองเห็นได้ตั้งแต่เนิ่น ๆ แผน 5 ปีที่ไม่มีหมุดหมาย จะรู้ผลก็ต่อเมื่อวันสุดท้ายของปีที่ 5 และตอนนั้นไม่เหลือโอกาสแก้ไขแล้ว

L5 แผนประจำปี: 3-5 เรื่องที่ต้องทำให้เสร็จในปีนี้

เมื่อมีด่านของปีแรกแล้ว คำถามของแผนประจำปีก็ชัดมาก เพื่อยืนบนด่านนั้นให้ได้ตอนสิ้นปี ปีนี้ต้องทำอะไรให้สำเร็จบ้าง