แผนที่กลยุทธ์ ย้ายทิศทางออกจากหัวของเจ้าของกิจการ

ผู้จัดการโรงงานคนใหม่ถามคำถามที่ไม่มีใครตอบได้

คุณเพิ่งดึงผู้จัดการโรงงานคนหนึ่งมาจากบริษัทในวงการเดียวกัน เขาคุมหัวหน้างานคนไทยได้ดี ประวัติการทำงานก็สวย สัปดาห์ที่สองหลังเข้างาน เขารออยู่หลังจบประชุมฝ่ายผลิต แล้วถามคุณด้วยประโยคที่ธรรมดามากว่า อีกห้าปีบริษัทเราจะเป็นบริษัทแบบไหน คุณตอบเขาไปทันทีตรงนั้น พูดราวสองนาที เขาพยักหน้าแล้วเดินออกไป

คืนนั้นคุณรู้สึกไม่ค่อยสบายใจ สัปดาห์ต่อมาคุณลองถามคำถามเดียวกันกับผู้จัดการฝ่ายขาย หัวหน้าฝ่ายการเงิน และหัวหน้าแผนกผลิต ฝ่ายขายบอกว่าต้องเจาะลูกค้ายุโรปให้ได้ ฝ่ายการเงินบอกว่าต้องดึงกำไรขั้นต้นกลับมา หัวหน้าแผนกผลิตบอกว่าหวังว่าปีหน้าจะไม่ต้องทำโอทีทุกวัน ทั้งสามคำตอบไม่มีอันไหนผิด แต่มันไม่ใช่คำตอบเดียวกัน และไม่มีอันไหนตรงกับคำตอบที่คุณให้ผู้จัดการโรงงานไปในวันนั้น

นี่ไม่ใช่เพราะพวกเขาไม่ตั้งใจ แต่เพราะบริษัทไม่เคยมีสิ่งใดสักอย่างที่ทุกคนชี้ไปแล้วพูดได้ว่า เราจะไปทางนั้น ทิศทางมีอยู่ตลอด เพียงแต่มันอยู่ที่เดียวคือในหัวของคุณ

บทที่แล้วคุณเขียนเส้นฐานสถานการณ์หนึ่งหน้าออกมาแล้ว ข้อเท็จจริงภายนอกสามข้อ ตัวเลขภายในสามตัว ทุกอันมีแหล่งที่มา บทนี้เราจะเปลี่ยนมันให้กลายเป็นแผนภาพหนึ่งแผ่น

แผนที่กลยุทธ์คือการวาดคำถามว่าเราจะไปไหนให้เป็นเหตุและผล

แผนที่กลยุทธ์ไม่ใช่สโลแกนวิสัยทัศน์ และไม่ใช่รายการเป้าหมาย มันคือแผนภาพเหตุและผล ผลลัพธ์ทางการเงินที่คุณอยากได้ มาจากเหตุผลที่ลูกค้ายอมเลือกคุณ การที่ลูกค้ายอมเลือกคุณ มาจากการที่ภายในองค์กรทำบางเรื่องได้ดีกว่าคนอื่น และการที่ทำเรื่องเหล่านั้นได้ดี มาจากการที่คุณลงทุนกับคน ทักษะ และข้อมูลไว้ก่อนแล้ว

ความสัมพันธ์ระหว่างสี่ชั้นนี้คือคำว่ามาจาก ไม่ใช่คำว่าและยังมี นี่คือความต่างที่ใหญ่ที่สุดระหว่างแผนที่กลยุทธ์กับเป้าหมายประจำปีทั่วไป รายการเป้าหมายนั้นแบนราบ แต่ละข้อเป็นอิสระต่อกัน ส่วนแผนที่กลยุทธ์เป็นสามมิติ ชั้นล่างคือสาเหตุของชั้นบน

แผนภาพนี้ต้องอ่านเป็นสองทิศทาง อ่านขึ้นคือการตรวจสอบ ถ้าการเรียนรู้และเติบโตทำได้จริง กระบวนการจะดีขึ้นไหม ถ้ากระบวนการดีขึ้นแล้ว ลูกค้าจะเลือกเราเพราะเรื่องนี้จริงไหม ถ้าลูกค้าเลือกเรา กำไรขั้นต้นจะขึ้นจริงไหม ส่วนอ่านลงคือการอนุมาน ถ้าผมต้องการผลลัพธ์ทางการเงินแบบนี้ ฝั่งลูกค้าต้องเกิดอะไรขึ้นก่อน ถ้าฝั่งลูกค้าต้องเกิดเรื่องนั้น กระบวนการภายในต้องทำถึงระดับไหนก่อน

ช่องแต่ละช่องไม่ได้มาจากการนึกเอา แต่มาจากการอนุมานจากข้อเท็จจริง

หลายคนวาดแผนที่กลยุทธ์ครั้งแรกด้วยการนึกจากในหัวโดยตรง สิ่งที่นึกออกมามักสวยงาม แต่ลงพื้นไม่ได้ วิธีที่ถูกต้องคืออนุมานลงมาจากเส้นฐานหนึ่งหน้าของบทที่แล้ว

เริ่มจากข้อเท็จจริงภายนอกสามข้อ สมมติว่าสิ่งที่คุณค้นพบคือ ลูกค้าญี่ปุ่นรายหลักเพิ่มสัดส่วนงานด่วนล็อตเล็กขึ้นทุกปี คู่แข่งสามรายในย่านเดียวกันแข่งกันเสนอราคางานล็อตใหญ่ และค่าแรงขั้นต่ำของไทยปรับขึ้นสองครั้งในสามปีนี้ สามเรื่องนี้รวมกันจะชี้ไปทางเดียวกัน คือคุณไม่ชนะในสงครามราคาของงานล็อตใหญ่ แต่งานด่วนล็อตเล็กคือตลาดที่คนอื่นไม่ค่อยอยากทำ นี่คือที่มาของช่องแรกในชั้นลูกค้า

ต่อมาดูตัวเลขภายในสามตัว สมมติว่าคือ เวลาเปลี่ยนไลน์เฉลี่ยหนึ่งร้อยยี่สิบนาที รายงานตรวจรับวัตถุดิบออกช้าเฉลี่ยสองวัน และอายุงานเฉลี่ยของหัวหน้าไลน์คนไทยหนึ่งปีครึ่ง สองตัวเลขแรกขวางเส้นทางงานด่วนล็อตเล็กโดยตรง มันจึงเป็นช่องของชั้นกระบวนการภายใน ส่วนตัวเลขที่สามไปขวางสองตัวแรกอีกที เพราะการเปลี่ยนไลน์ให้เร็วและการตรวจรับให้เร็วนั้นอาศัยคนที่ชำนาญและอยู่กับเรานาน มันจึงเป็นช่องของชั้นการเรียนรู้และเติบโต