目标怎么定才会动:用德鲁克的目标管理法让部门不再各说各话

泰国巴吞他尼府(ปทุมธานี)有一家做冷冻泰式咖喱调理包外销的中型食品厂,老板娘 Khun Malee 每年一月都会把全公司主管叫来开年度目标会议。去年她在白板上写下三大方向:"提升质量""扩大市场""留住人才",底下十几位主管纷纷点头表示认同,散会后各自回办公室,然后——什么都没发生。

到了年底复盘会,品控主管说他"一直很重视质量",销售主管说"市场也在跑",人力资源主管说"人才流失率跟去年差不多"。没有人说谎,但也没有人真的清楚自己这一年该完成什么、完成了没有。Khun Malee 开始意识到,问题可能不在主管不努力,而在于她从来没有把"提升质量"这种话,拆解成一个人真正扛得起、也能被检核的具体东西。

为什么:目标不是喊出来的,是拆出来的

管理学大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)在1954年《管理的实践》(The Practice of Management)一书中提出"目标管理"(Management by Objectives,MBO)概念,指出多数组织的通病不是缺乏方向,而是方向只停留在最高层,从来没有被翻译成每一层、每个人都能自我检核的具体标的。德鲁克强调两个关键点:第一,"方向自上而下定,参与自下而上来"——公司大目标由高层制定,但部门与个人目标应该让当事人自己参与制定,而不是单纯被下达指令;第二,是"自我控制"(self-control)而不是"被监督"——当一个人清楚知道自己的目标和衡量标准,他会自己调整行为,不需要主管天天盯着。

到了1981年,美国顾问 George T. Doran 在管理期刊上提出 SMART 原则(具体 Specific、可衡量 Measurable、可实现 Achievable、相关性 Relevant、有时限 Time-bound),把德鲁克的理念转化成一套好用的检查清单,成为至今全球企业写目标时最常用的工具。