决策卡住，不是主管太慢，是权责没分清楚

周一早上，三十封「请您确认」

先看一个在泰国常见的情境（综合多位台商主管的处境改写，不是特定个案）：一位在曼谷近郊经营工厂的台籍老板，去年底开始让业务、采购、行政三个部门用 AI 工具。半年后，团队的产出明显变多：报价单一天能出好几份，供应商比价表不用等到周五，客诉回复草稿十分钟就备好，调度调整方案也多了好几版。

这位老板本来以为自己会轻松一点。结果周一早上打开 LINE 和信箱，三十几则「老板，请您确认」「这份您看一下」「这个方案您决定」已经排在那里。员工很满意，因为他们终于跑得动了；老板却觉得自己才是整间公司最慢的那个人。

多数人到这一步，会下一个很自然的结论：是主管太慢了，要更早起、更晚睡，或是学会「快一点决定」。这一讲想请你先停一下。因为仔细看那三十件事，你会发现有不少件，其实连「该谁决定」都没有人写清楚。员工不是在等你慢慢想，而是不知道还能找谁。

AI 降低的是做事的成本，不是决定的成本

AI 擅长的是产出：写初稿、整理数据、做比较表、跑出三种方案。这些事以前要花员工半天到几天，现在可能几分钟。可是每一份产出最后都要有人回答同一个问题：「要不要这样做？」这个问题，AI 没有办法替你负责，也不应该替你负责。AI 可以帮你把决策准备好，拍板的是人。

所以前面的水龙头开得很大，后面的出水口没有跟着变大。产出变快，等待并不会消失，只是从「员工做不出来」变成「做出来的东西排队等人决定」。如果出水口本来就只有一个人，也就是老板，队伍当然越排越长。

McKinsey 的清单：原因里有一半是权责问题

这不只是感觉，有调查可以对照。McKinsey 在〈Three keys to faster, better decisions〉一文中，调查了 1,200 多位全球企业经理人，结果是：不到一半的人认为自己公司的决策是及时的。

另一个数字更刺眼：61% 的受访者认为，花在决策上的时间至少有一半是无效的。McKinsey 据此估算，一家典型的《财星》500 大企业，每年大约有 530,000 天的经理人时间可能被浪费，约当 2.5 亿美元的薪资。

但这一讲最想请你看的，是这份报告列出的原因：缺乏真正的辩论、流程繁琐、过度依赖共识、角色不清、信息重载、文化缺乏授权。请把其中三项圈起来：「角色不清」、「文化缺乏授权」、「过度依赖共识」。这三项都不是「大家动作太慢」，而是「这件事到底谁说了算」没有讲清楚。角色不清，就不知道谁该拍板；缺乏授权，有责任的人没有权力；过度依赖共识，所有人都要点头，结果没有人真正负责。换句话说，决策卡住的主因，有很大一部分是权责问题，不是速度问题。

要提醒的是，这是大型跨国企业的调查，数字不能直接套在一家几十人的泰国工厂身上。我们拿的是它指出的方向：时间大半不是花在「想」，而是花在等、绕、重复确认。

不只你一个人这样：HBR 与 Atlassian

《哈佛商业评论》（HBR）2026 年 5 月有一篇文章，标题是〈Managers Are Struggling to Keep Up with the AI Productivity Boom〉，作者是 Fosslien 与 West Duffy。文章的论点是：AI 让员工运行得远比管理系统设计的速度快，许多主管因此成了新的瓶颈。受访的主管说了一句很多人会点头的话：「每 30 分钟就有人要我看点东西。」这篇文章在付费墙后面，这里只引用它的论点和这一句话。

Atlassian 的《State of Teams 2026》也指出，87% 的受访者表示缺乏协调的时间与能力。员工快了、工具多了，但把事情对齐、收敛的那一段，并没有跟着变快。

卡住的决定，其实只有三种病因

与其问「主管怎么才能决定得更快」，不如先问另一个问题：这件卡住的决定，为什么会卡？从常见的现场来看，大致可以分成三种病因。你桌上那三十件事，几乎都能归进其中一种。

病因一：没人有权

这件事根本没有被指定由谁决定，所以每个人都觉得「不是我能决定的」，只好往上丢，最后丢到老板桌上。

例子：泰籍采购收到供应商通知，原料要涨价。涨幅多少以内可以直接接受？要不要改找别家？这些从没有人写过。采购不敢自己决定，问了部门主管，主管说「你先问老板」。于是一个每个月都会发生的例行事件，每次都要老板亲自回复。

特征：同一类问题一再出现、一再往上送；每次老板回答之后，下次一样还是来问。这种病的根源是「决策权没有被定义」，要从写清楚谁负责拍板开始治，见本课第 2 讲。

病因二：有权的人不敢

这件事名义上已经交给某个人，但他不敢决定，因为只有责任，没有被保证可以犯错的空间；或者权力、预算、资源根本没有一起给。

例子：老板说「业务经理负责客户报价」，可是折扣超过 5% 就要回来请老板核准（示例，请依公司规模调整）。业务经理当然每一份都来问。另一种情况是，他可以决定，但上一次决定错了被当众检讨，这次宁可什么都先问老板。在泰国职场，还有一层体贴的文化：泰籍同事怕给上司添麻烦，也怕自己的决定让上司难堪，所以很多事宁可先确认一次。这不是不负责，而是这个制度没有让他知道，在哪个范围内自己决定是被欢迎的。

特征：「你决定就好」说过很多次，事情还是会回来；员工会问「老板，我这样可以吗？」而不是「老板，我决定这样做，向您报告。」这种病要治的是权责对等，以及基层怎么敢决定，见本课第 2 讲与第 5 讲。

病因三：好几个人都有权

两个以上的主管都可以说了算，员工两边问，两边互相等，甚至拿到互相矛盾的答案。

例子：新机台的维修调度，生产经理说要先赶出货，设备主管说要先保养，两人都认为自己有权决定。维修班长夹在中间，两边都不敢得罪，只好等他们自己谈好。两位主管又都忙，各自以为对方会先联系，结果一周过去，机台还没动。

特征：员工常说「我问过 A，B 又说不一样」；会议开了，还是没人说「那就这样决定」。这种病看起来像沟通问题，真正的原因是同一件事有两个以上的人觉得自己能拍板。要治它，要先学会「每件事最后只有一个人问责」，见本课第 2 讲，以及跨部门决定怎么指定拍板人，见第 6 讲。

三种病因对照

三种病因常常会叠在一起。最常见的组合是，一件事先是没人有权，老板介入一次之后，大家就以为老板永远有权，从此每次都问。这也是为什么「老板亲自处理」看似解决了问题，其实是把问题固定下来。

自我检测：把桌上等你的决定列出来

请花十分钟，用你手机上的消息和信箱，诚实地列一张清单。不用精准，抓大概就好，重点是第一次看见：到底有哪些决定在等你，它们各自属于哪一种病因。

填表时有三个小提醒。第一，「照理该谁决定」这一栏，请先填你认为最合理的人，不要填「老板」。如果你填的每一格都是自己，就代表权责还没有分下去。第二，如果你发现某一件事，你根本答不出该谁决定，这本身就是诊断：它属于病因一。第三，把等了几天也记下来，很多主管算到这里才发现，真正拖垮团队的不是某一件大决定，而是一大堆小决定每件多等了两三天。

写完之后，数一数三种病因各有几件。哪一种最多，就代表你的公司目前最需要先治哪一段。

本课的路线：先分权责，再分职位

这门课不是教你怎么「个人决定得更快」，而是反过来：先把权责分清楚，决策自然不容易卡；再依职位看每一层该怎么做决定。路线如下：

• 先分权责（第 2 至第 3 讲）：第 2 讲讲问责，每件事最后只能有一个人负责；第 3 讲讲从组织图推到审批权限表，每一层能拍板什么。
• 再依职位讲怎么决定（第 4 至第 7 讲）：第 4 讲讲职位决定视野；第 5 讲讲第一线员工与班组长；第 6 讲讲中层主管；第 7 讲讲高端主管与老板，只做该你做的决定。
• 最后（第 8 讲）：第 8 讲由站内的 TongyunAI（通云AI）协助，把前七讲变成决策问责表、审批权限表与各职位的决策守则卡。

先别急着更努力。多数主管发现自己是瓶颈之后，第一个反应是更早起、把周末也拿来批文档。这样可以撑一阵子，但解决的是今天的积压，不是结构。员工的产出还会继续增加，你总有一天追不上。另一个极端也不好：什么都放手，或什么都叫 AI 决定。我们要走的是中间那条路：把权责写清楚，把该你决定的留下，其他的交出去。

这一讲的作业很简单：把上面那张表填完，记下三种病因各有几件，下一讲我们就从病因一和病因三开始处理。

延伸阅读

• 本站组织蓝图系列：组织图怎么画、权责怎么对。其中组织图为什么会引发内斗与权责对不上：组织最常见的病，正好对应本讲的病因二。

数据出处：McKinsey & Company，〈Three keys to faster, better decisions〉；Atlassian，《State of Teams 2026》；Harvard Business Review，2026 年 5 月，Fosslien 与 West Duffy，〈Managers Are Struggling to Keep Up with the AI Productivity Boom〉（本文仅引用其论点与受访者一句话，全文需订阅）。情境为综合改写，非特定个案；金额与天数为示例，请依公司规模调整。