把姓氏留在门口:所有权会议室和经营办公室,为什么要分开建

早上八点,泰国那空叻差是玛府(นครราชสีมา)一间中型建材公司“จรัสวัสดุก่อสร้าง”的小会议室里,咖啡机还在滴着最后几滴,投影幕上是这一季的营收报表。董事长宋猜(สมชาย)坐在主位,他的女儿、也是公司总经理的品菜(พิมพ์ใจ)正在汇报第三季业绩。旁边坐着非家族出身、负责北碼府仓储运营的厂务经理阿南(อนันต์),他今天是被叫来汇报物流成本的。

汇报进行到一半,宋猜突然打断:“你上个月怎么没跟我商量就换掉了仓库主管?那个人跟了我十五年!”品菜试图用新人选的资历与绩效数据解释,宋猜却继续用父亲的语气数落她:“你从小就是这样,凡事都自己拿主意。”会议室瞬间安静。阿南低头看着自己的笔记本,心里想的不是物流成本,而是“这到底是股东在质疑经营决策,还是爸爸在骂女儿?”三天后,他私下回了一封猎头公司的信。

宋猜没有做错什么十恶不赦的事——他只是把两间房间盖成了一间。这一讲要拆解的,正是这个看起来很小、后果却很大的结构问题:所有权治理(股东会、董事会)和经营治理(管理团队的日常决策),必须用不同的会议、不同的评分标准分开运作,否则亲情永远会赢,专业永远会输,而最先离开的,通常是像阿南这样最有实力的非家族人才。

为什么

哈佛商学院教授塔吉乌里(Renato Tagiuri)与约翰・戴维斯(John Davis)在1982年提出的“三环模型”(Three-Circle Model)指出,家族企业里每个人同时活在“家族”“所有权”“经营”三个重叠的圈子里。宋猜同时是父亲、股东、董事长;品菜同时是女儿、股东、总经理。问题不在于身份重叠本身,而在于当三个圈子在同一时间、同一房间发生对话时,没有人知道现在该用哪一套逻辑回应——这正是上一讲“三张身份证”讲的困境,在这一讲具体变成了“一间会议室、两套评分表打架”的现场事故。

更根本的原因,可以追溯到经济学者詹森(Michael Jensen)与麦克林(William Meckling)在1976年提出的代理理论(Agency Theory)。他们指出,所有权人(股东)关心的是资本回报与长期风险,经营者关心的是日常执行与绩效指标,这两种角色天生就该用不同的信息、不同的节奏来监督与被监督。家族企业如果把两者混在同一场会议里评分,结果往往是:该问的战略问题没人敢问(因为气氛是家庭聚会),该给的执行空间却被亲情干预(因为爸爸忍不住想管)。凯洛格管理学院家族企业中心创办人约翰・沃德(John Ward)因此主张家族企业需要“平行治理”(parallel governance)——家族的事、所有权的事、经营的事,分三条轨道各自运作,定期才在最高层交会一次。