只看业绩，会养出什么样的业务：收入中心的后遗症

曼谷挽那（Bang Na）一间做工业润滑油的贸易公司，业务部十一个人，考核方式简单到一句话就讲得完：当月营收达标就有奖金，超标的部分再抽一个点。老板黄志豪一直觉得这样最公平——“卖多少算多少，谁也不能说我偏心。”

去年公司营收成长了百分之十八，是三年来最好的一年。年度结完帐，财务主管拿着损益表进他办公室，说税后净利比前一年还少。黄志豪不信，把订单调出来一张一张看，看到第三十几张的时候他不讲话了。

业务为了赶在月底前冲过门槛，最后一周开出去的单子平均折了将近一成五；一个做建材的客户，帐期从三十天一路展延到九十天，货还在继续出，累积应收快两百万泰铢；而公司毛利最高的那条合成油产品线，全年业绩占比从百分之二十二掉到百分之九——因为它难卖，要跑三趟、要做技术说明、要等对方工程师点头，业务宁可去卖好卖的基础油，一趟就成交。

没有人违规，没有人偷懒。十一个人都非常努力地在做“公司要他们做的事”——公司要的是营收，他们就给了营收。

为什么

上一讲谈的是成本中心：只有花钱权、没有收入权的单位。这一讲换到光谱的另一端——收入中心：能决定“卖多少、卖给谁”，但没有被赋予成本责任的单位。最典型的就是业务部与门市。它的衡量指针通常只有一个维度：业绩。

1975 年，美国管理学者史蒂芬・柯尔（Steven Kerr）在《管理学会期刊》发表过一篇被引用了半世纪的论文，标题是《奖励 A，却期待 B 的愚行》（On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B）。他的论点很简单：组织里绝大多数的行为偏差，不是人的品格问题，是奖励制度和期待的行为根本不是同一件事。老板嘴上期待的是“健康的成长”，制度上奖励的却是“这个月的营收数字”，那员工当然给你营收数字。

同一年，英国经济学家查尔斯・古德哈特（Charles Goodhart）提出了后来被称为“古德哈特定律”的观察，日后常被浓缩成一句话：当一个衡量指针变成目标，它就不再是个好指针。营收原本是用来反映“业务做得好不好”的信号，一旦它变成唯一的目标，人们就会找到最省力的方式去推高这个数字——而最省力的方式，往往就是折价、放帐、挑好卖的。

回到本课从第一讲就立起来的那条线：可控性原则——只用他控制得了的东西衡量他。这条原则有两个面向，多数公司只想到一半：

• 不要用他控制不了的事罚他（多数人想得到的那一半）：原料行情、汇率、总部分摊，不该算进业务的成绩单。
• 凡是他控制得了、又会影响公司赚赔的事，都不能不算（多数人漏掉的那一半）：折扣、客户筛选、产品组合，这三件事业务都控制得了，却没有一件被纳入考核。

收入中心的后遗症，全部来自第二个面向被忽略。他手上握着三把会直接改变公司利润的钥匙，制度却只问他一件事：营收多少。

怎么做

三个后遗症，先确认你公司有没有

后遗症一：杀价冲量。这是最常见、也最容易被业绩成长掩盖的一个。典型的画面是：月底最后三天，业务打电话给熟客——“这个月帮我冲一下，我给你多折五个点，货先出，钱下个月再说。”单子成立了，营收达标了，奖金入袋了，而那五个点是从公司的毛利里直接扣掉的。更麻烦的是后遗症会复利：客户学会了“月底来谈比较便宜”，于是每个月都等到月底才下单，价格从此再也拉不回原价。判断方法很简单——把过去十二个月的订单，依“开单日在月份的第几天”分组，比较平均折扣率。如果最后五天的折扣明显高于其他日子，你公司就有这个问题。

后遗症二：烂帐。业务为了成交，对客户的付款能力睁一只眼闭一只眼。新客户第一次下单就给三十天票期、老客户展延两次也照样出货、明知对方最近周转不顺还是把货压过去——因为在收入中心的逻辑里，“出货”就已经算业绩了，钱收不收得回来是财务的事。这是权责设计最刺眼的断点：做决定的人不承担后果，承担后果的人做不了决定。在泰国尤其危险，中小企业之间习惯用支票交易、客户周转一有问题跳票很快，等到你发现要走法律进程，通常已经拖了大半年。判断方法：把应收帐款逾期名单拉出来，看是不是集中在少数几个业务身上。如果是，那不是那几个人品德有问题，是制度让“大胆放帐”变成了理性选择。