利润中心的三个陷阱：切太细、共同成本、内部定价

春武里府（Chonburi）阿玛塔工业区里，宏鼎塑胶的老板林国栋去年做了一件他很得意的事：把公司从「一本大账」切成十一个利润中心——射出一课、射出二课、模具课、印刷课、包装课、仓储课、三个业务组、采购课、品保课，每一个都有自己的损益表。他在朝会上宣布：「以后每个单位自己赚自己的，不要再有人躲在公司后面吃大锅饭。」

九个月后，他坐在会议室里算了一下这个月的行程：十一场单位经营会议，加上一场总检讨；会计课三位同仁每个月要多花将近六个工作天做「内部账」，把水电、厂房折旧、总务人事、甚至他自己的薪水，按面积、按人头、按工时，一笔一笔分到十一个单位头上。而最让他睡不着的是上周那场架——模具课课长跟射出二课课长在会议室互相拍桌子，吵的不是产品做坏了，是模具课卖给射出二课的那一副模具，「该算三十二万还是三十八万泰铢」。

宏鼎那个月的总利润，一块钱都没有因为那六万泰铢而改变。但两个单位的月度损益表，因为那一个数字，一个从赚变赔、一个从赔变赚。

为什么

利润中心是四种权责中心里最迷人的一种——因为它最接近「每个主管都像在经营一家小公司」的画面。也正因为它最迷人，老板最容易切过头。上一讲谈到，收入中心只看业绩会养出杀价冲量的业务，解法是给他成本责任、升级成利润中心；但这个解法本身也有副作用，而副作用几乎都集中在三个地方：切太细、共同成本、内部定价。

第一个陷阱的根源，早在一九三七年就被英国经济学家罗纳德·科斯（Ronald Coase）在〈厂商的本质〉（The Nature of the Firm）里点破了：企业之所以存在，是因为「透过市场交易」本身有成本——找对象、谈价格、签约、追进度都要花力气，把这些活动收进同一家公司里统一指挥，反而比较便宜。反过来说，当你在公司内部人为地制造出十一个「小市场」，你也就把市场交易的成本原封不动地请回公司里：谈价、对账、争议、开会，一样都不会少。切分带来的动力是真的，代价也是真的，两者必须放在同一个天平上秤。

第二与第三个陷阱，则直接撞上这门课的核心原则——可控性原则。哈佛商学院的罗伯特·安东尼（Robert N. Anthony）在建立责任会计（responsibility accounting）架构时反复强调：绩效评估只能用「这个人控制得了的项目」。总部要请几个人、厂房怎么折旧、老板自己领多少薪水，射出二课课长一项都决定不了；把这些成本分摊进他的损益表，等于强迫他为他控制不了的东西负责。他的理性反应不会是回去改善生产，而是花力气争论分摊比例——因为吵赢比做好更划算，而且更快。

至于内部定价，一九五六年经济学家杰克·赫舒拉发（Jack Hirshleifer）在〈论转拨定价的经济学〉（On the Economics of Transfer Pricing）中就指出一个残酷的事实：内部交易的价格，对「公司整体」是完全中性的——卖方多收的每一块钱，就是买方多付的每一块钱，合并起来一毛都没变。但它对「两个单位各自的绩效数字」却是决定性的。换句话说，那场开了整个下午的争论，对公司到底赚多少毫无影响，只影响谁看起来能干、谁的奖金比较多。这正是林国栋那场拍桌会议的本质。

怎么做

陷阱一：切太细——先算清楚「多切一刀」的账

切分的好处是行为改变：一个单位开始自己看数字、自己扛盈亏、自己想办法。代价则是每个月固定要付的管理成本：多一套内部账、多一场经营会议、多一组要协调的接口。多数老板在做决定的当下，只看见前者。

切之前，用三个问题筛一遍，三题都是「是」才切得动：

还有一个实务上很好用的粗略判准：如果一个单位的营收规模，小到「主管把心力从改善本业转去争论分摊比例与内部价格，就足以扭转他的损益」，那它就切太细了。宏鼎的品保课与采购课都属于这一类——它们对外没有收入，硬要当利润中心，只能靠内部收费制造出假的营收。这两个单位本来就该是成本中心，用第三讲讲过的效率、品质、服务水准三个维度来考核。