他話還沒說完,你已經在幫他想答案了:靠近但不代做決定的傾聽術

在泰國普吉島芭東海灘一帶的度假酒店裡,餐飲部主管Ploy升任主管才八個月,最近眉頭深鎖。她手下一位資深服務生Somchai,開始遲到早退,出餐節奏也亂了。Ploy猜可能跟他母親生病有關,卻不敢貿然開口,怕被當成多管閒事,又怕再拖下去,晚餐尖峰會出包。

台籍總經理林經理巡場時看出她的心事,把她叫進辦公室。他心裡第一個念頭是「乾脆我自己去找Somchai談」,但停下來想:每次難題都自己接手,Ploy永遠學不會帶人;而Somchai需要的,或許不是被訓話,是有人先聽他把話講完。林經理沒給答案,只問了三句:「妳觀察到什麼?妳猜發生了什麼事?如果是妳來處理,妳會怎麼開口?」主導權,留在Ploy手上。

為什麼

麻省理工學院教授Edgar Schein在《Humble Inquiry》(2013)提出「謙遜探詢」:領導者面對部屬的困境,習慣性反應是「告知」——給答案、給指令,因為這樣最快、最有掌控感。但告知式管理會悄悄剝奪對方練習判斷的機會,久了部屬只會等指令,不會自己想。Schein主張,主管該做的是先放下「我知道答案」的姿態,用真誠好奇的提問,讓對方自己說出想法,信任感和判斷力才會同時長出來。