為什麼你的「一視同仁」管法，正在逼走老將、打趴新人？

陳課長在泰國羅勇府（Rayong）一間台商汽車零件廠當生產課長，手下帶三個組長。半年前廠內導入新的沖壓產線，他抓了一個原則：「對事不對人，一視同仁」——每週一對一、每天盯生產進度，三個組長一律同一套流程，他覺得這樣才公平。

結果三個月後，狀況全變了樣。新人威猜（Wichai）進廠才半年，做錯就被檢討，越來越不敢自己拿主意，事事都要先問過陳課長才敢動手；做滿十年的老組長頌財（Somchai）本來是廠裡的定海神針，卻開始在茶水間抱怨「連我都要天天回報進度，跟菜鳥一樣」，最近甚至傳出他在看隔壁工業區的職缺；卡在中間、進廠一年多的娜塔莎（Natcha）則忽冷忽熱，這個月衝勁十足，下個月又意興闌珊，讓陳課長摸不著頭緒。

陳課長不是不用心，他的問題是把「公平」誤解成「同一套配方」。三個組長的能力和意願完全不同，卻被餵同一種管人管事的比例，結果新人沒被扶穩，老將被逼到懷疑自己是不是不被信任，半熟練的娜塔莎則因為得不到穩定支撐而搖擺不定。

為什麼

這種「一套管法打天下」的迷思，管理學界有一個經典框架可以解釋。美國學者保羅·赫塞（Paul Hersey）與肯·布蘭佳（Ken Blanchard）在一九六九年提出「情境領導理論」（Situational Leadership Theory），核心主張是：沒有一種放諸四海皆準的最佳管理風格，主管該給多少「管事的指導」與多少「管人的支持」，必須依部屬在特定任務上的能力與意願而調整，而不是套用固定人設。

把這個框架接到本課第二講建立的雙軸座標——管人（帶動意願與關係）、管事（掌控流程與結果）——就能理解：能力低、意願高的新人，缺的是清楚的方法與練習機會，這時候管事的比重要拉高，才能讓他少走冤枉路；能力高、意願低的老將，缺的往往不是能力而是意義感和被信任的感覺，這時候管事若還加碼緊盯，只會被解讀成不信任，管人的比重才該拉高。分寸配方不是道德判斷，是診斷結果。