只看業績，會養出什麼樣的業務：收入中心的後遺症

曼谷挽那（Bang Na）一間做工業潤滑油的貿易公司，業務部十一個人，考核方式簡單到一句話就講得完：當月營收達標就有獎金，超標的部分再抽一趴。老闆黃志豪一直覺得這樣最公平——「賣多少算多少，誰也不能說我偏心。」

去年公司營收成長了百分之十八，是三年來最好的一年。年度結完帳，財務主管拿著損益表進他辦公室，說稅後淨利比前一年還少。黃志豪不信，把訂單調出來一張一張看，看到第三十幾張的時候他不講話了。

業務為了趕在月底前衝過門檻，最後一週開出去的單子平均折了將近一成五；一個做建材的客戶，帳期從三十天一路展延到九十天，貨還在繼續出，累積應收快兩百萬泰銖；而公司毛利最高的那條合成油產品線，全年業績佔比從百分之二十二掉到百分之九——因為它難賣，要跑三趟、要做技術說明、要等對方工程師點頭，業務寧可去賣好賣的基礎油，一趟就成交。

沒有人違規，沒有人偷懶。十一個人都非常努力地在做「公司要他們做的事」——公司要的是營收，他們就給了營收。

為什麼

上一講談的是成本中心：只有花錢權、沒有收入權的單位。這一講換到光譜的另一端——收入中心：能決定「賣多少、賣給誰」，但沒有被賦予成本責任的單位。最典型的就是業務部與門市。它的衡量指標通常只有一個維度：業績。

1975 年，美國管理學者史蒂芬・柯爾（Steven Kerr）在《管理學會期刊》發表過一篇被引用了半世紀的論文，標題是〈獎勵 A，卻期待 B 的愚行〉（On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B）。他的論點很簡單：組織裡絕大多數的行為偏差，不是人的品格問題，是獎勵制度和期待的行為根本不是同一件事。老闆嘴上期待的是「健康的成長」，制度上獎勵的卻是「這個月的營收數字」，那員工當然給你營收數字。

同一年，英國經濟學家查爾斯・古德哈特（Charles Goodhart）提出了後來被稱為「古德哈特定律」的觀察，日後常被濃縮成一句話：當一個衡量指標變成目標，它就不再是個好指標。營收原本是用來反映「業務做得好不好」的訊號，一旦它變成唯一的目標，人們就會找到最省力的方式去推高這個數字——而最省力的方式，往往就是折價、放帳、挑好賣的。

回到本課從第一講就立起來的那條線：可控性原則——只用他控制得了的東西衡量他。這條原則有兩個面向，多數公司只想到一半：

• 不要用他控制不了的事罰他（多數人想得到的那一半）：原料行情、匯率、總部分攤，不該算進業務的成績單。
• 凡是他控制得了、又會影響公司賺賠的事，都不能不算（多數人漏掉的那一半）：折扣、客戶篩選、產品組合，這三件事業務都控制得了，卻沒有一件被納入考核。

收入中心的後遺症，全部來自第二個面向被忽略。他手上握著三把會直接改變公司利潤的鑰匙，制度卻只問他一件事：營收多少。

怎麼做

三個後遺症，先確認你公司有沒有

後遺症一：殺價衝量。這是最常見、也最容易被業績成長掩蓋的一個。典型的畫面是：月底最後三天，業務打電話給熟客——「這個月幫我衝一下，我給你多折五個點，貨先出，錢下個月再說。」單子成立了，營收達標了，獎金入袋了，而那五個點是從公司的毛利裡直接扣掉的。更麻煩的是後遺症會複利：客戶學會了「月底來談比較便宜」，於是每個月都等到月底才下單，價格從此再也拉不回原價。判斷方法很簡單——把過去十二個月的訂單，依「開單日在月份的第幾天」分組，比較平均折扣率。如果最後五天的折扣明顯高於其他日子，你公司就有這個問題。

後遺症二：爛帳。業務為了成交，對客戶的付款能力睜一隻眼閉一隻眼。新客戶第一次下單就給三十天票期、老客戶展延兩次也照樣出貨、明知對方最近周轉不順還是把貨壓過去——因為在收入中心的邏輯裡，「出貨」就已經算業績了，錢收不收得回來是財務的事。這是權責設計最刺眼的斷點：做決定的人不承擔後果，承擔後果的人做不了決定。在泰國尤其危險，中小企業之間習慣用支票交易、客戶周轉一有問題跳票很快，等到你發現要走法律程序，通常已經拖了大半年。判斷方法：把應收帳款逾期名單拉出來，看是不是集中在少數幾個業務身上。如果是，那不是那幾個人品德有問題，是制度讓「大膽放帳」變成了理性選擇。