利潤中心的三個陷阱：切太細、共同成本、內部定價

春武里府（Chonburi）阿瑪塔工業區裡，宏鼎塑膠的老闆林國棟去年做了一件他很得意的事：把公司從「一本大帳」切成十一個利潤中心——射出一課、射出二課、模具課、印刷課、包裝課、倉儲課、三個業務組、採購課、品保課，每一個都有自己的損益表。他在朝會上宣布：「以後每個單位自己賺自己的，不要再有人躲在公司後面吃大鍋飯。」

九個月後，他坐在會議室裡算了一下這個月的行程：十一場單位經營會議，加上一場總檢討；會計課三位同仁每個月要多花將近六個工作天做「內部帳」，把水電、廠房折舊、總務人事、甚至他自己的薪水，按面積、按人頭、按工時，一筆一筆分到十一個單位頭上。而最讓他睡不著的是上週那場架——模具課課長跟射出二課課長在會議室互相拍桌子，吵的不是產品做壞了，是模具課賣給射出二課的那一副模具，「該算三十二萬還是三十八萬泰銖」。

宏鼎那個月的總利潤，一塊錢都沒有因為那六萬泰銖而改變。但兩個單位的月度損益表，因為那一個數字，一個從賺變賠、一個從賠變賺。

為什麼

利潤中心是四種權責中心裡最迷人的一種——因為它最接近「每個主管都像在經營一家小公司」的畫面。也正因為它最迷人，老闆最容易切過頭。上一講談到，收入中心只看業績會養出殺價衝量的業務，解法是給他成本責任、升級成利潤中心；但這個解法本身也有副作用，而副作用幾乎都集中在三個地方：切太細、共同成本、內部定價。

第一個陷阱的根源，早在一九三七年就被英國經濟學家羅納德·寇斯（Ronald Coase）在〈廠商的本質〉（The Nature of the Firm）裡點破了：企業之所以存在，是因為「透過市場交易」本身有成本——找對象、談價格、簽約、追進度都要花力氣，把這些活動收進同一家公司裡統一指揮，反而比較便宜。反過來說，當你在公司內部人為地製造出十一個「小市場」，你也就把市場交易的成本原封不動地請回公司裡：談價、對帳、爭議、開會，一樣都不會少。切分帶來的動力是真的，代價也是真的，兩者必須放在同一個天平上秤。

第二與第三個陷阱，則直接撞上這門課的核心原則——可控性原則。哈佛商學院的羅伯特·安東尼（Robert N. Anthony）在建立責任會計（responsibility accounting）架構時反覆強調：績效評估只能用「這個人控制得了的項目」。總部要請幾個人、廠房怎麼折舊、老闆自己領多少薪水，射出二課課長一項都決定不了；把這些成本分攤進他的損益表，等於強迫他為他控制不了的東西負責。他的理性反應不會是回去改善生產，而是花力氣爭論分攤比例——因為吵贏比做好更划算，而且更快。

至於內部定價，一九五六年經濟學家傑克·赫舒拉發（Jack Hirshleifer）在〈論轉撥定價的經濟學〉（On the Economics of Transfer Pricing）中就指出一個殘酷的事實：內部交易的價格，對「公司整體」是完全中性的——賣方多收的每一塊錢，就是買方多付的每一塊錢，合併起來一毛都沒變。但它對「兩個單位各自的績效數字」卻是決定性的。換句話說，那場開了整個下午的爭論，對公司到底賺多少毫無影響，只影響誰看起來能幹、誰的獎金比較多。這正是林國棟那場拍桌會議的本質。

怎麼做

陷阱一：切太細——先算清楚「多切一刀」的帳

切分的好處是行為改變：一個單位開始自己看數字、自己扛盈虧、自己想辦法。代價則是每個月固定要付的管理成本：多一套內部帳、多一場經營會議、多一組要協調的介面。多數老闆在做決定的當下，只看見前者。

切之前，用三個問題篩一遍，三題都是「是」才切得動：

還有一個實務上很好用的粗略判準：如果一個單位的營收規模，小到「主管把心力從改善本業轉去爭論分攤比例與內部價格，就足以扭轉他的損益」，那它就切太細了。宏鼎的品保課與採購課都屬於這一類——它們對外沒有收入，硬要當利潤中心，只能靠內部收費製造出假的營收。這兩個單位本來就該是成本中心，用第三講講過的效率、品質、服務水準三個維度來考核。