這個廠還值不值得繼續投錢：投資中心的 ROI 與 EVA

羅勇（ระยอง）的和益精機，做汽車零件沖壓，是台灣母公司在泰國的兩個廠之一。廠長黃先生四十八歲，來泰國第九年。集團從三年前開始用投資報酬率替兩個廠排名，年終獎金直接掛在上面。三年下來，羅勇廠每一年都是第一名。

第四年年初，總經理來廠裡走一趟。走到沖壓區停下來，看著那幾台機器問黃廠長：「這幾台是不是我十年前來看過的那幾台？」黃廠長說是。總經理又問：「這三年你們買過什麼？」黃廠長翻了一下手上的表：「一台空壓機，二十幾萬泰銖。」

總經理回辦公室，調出去年的一份簽呈。那是北欖廠提的自動化投料案，算出來的報酬率是百分之十八，總部覺得很好，當時也問過羅勇廠要不要一起做。羅勇廠回的是四個字：暫不評估。

他把黃廠長叫進來問。黃廠長沉默了一下，講了一句非常誠實的話：「總經理，那個案子我接了，我的報酬率會從百分之二十五掉下來。我拿了三年第一名，我不想第四年變第二。」

黃廠長沒有作弊，沒有做假帳，他甚至沒有做錯任何一件公司要求他做的事。他只是很認真地在追求公司交給他的那個指標。

問題不在黃廠長身上，在那個指標身上。

投資中心：連「要不要買」都由他決定

前面幾講走過三種中心。成本中心只控制得了花多少錢，收入中心只控制得了收進來多少，利潤中心兩邊都管得到。投資中心是再上去一層——他除了收入和成本，還控制得了要不要把公司的錢押在這裡。

差別可以用一句話講完：利潤中心的主管在回答「我今年能賺多少」，投資中心的主管要回答的是「我用了公司這麼多錢，賺這些夠不夠」。

會被設成投資中心的，通常是事業部、子公司、獨立核算的廠。判準還是那條可控性原則：他手上有沒有那個決定權。買不買設備、擴不擴線、要不要多囤存貨、應收帳款可以放多鬆——這些如果都不是他能決定的，他就不是投資中心，硬用報酬率考核他只會製造委屈。

ROI：一句公式，兩條改善路線

投資報酬率的公式很短：

投資報酬率 ＝ 營業利益 ÷ 投入資產

回到和益的羅勇廠。去年營業利益五千萬泰銖，投入資產兩億泰銖，報酬率就是百分之二十五。

這個公式最有用的地方，是它可以拆成兩半：

投資報酬率 ＝（營業利益 ÷ 營收）×（營收 ÷ 投入資產）

前半段是利潤率，後半段是資產週轉率。要把報酬率拉高，一個廠可以走「每一塊營收多賺一點」，也可以走「同樣一批資產做出更多營收」。這在談績效時很有用——當廠長說他要提升報酬率，你可以直接問他打算走哪一條。兩條都答不上來，那他心裡想的很可能是第三條路：把分母弄小。

陷阱一：那個不換設備的廠長

羅勇廠那幾台沖壓機，當年買的時候花了三千萬泰銖，折舊提了很多年，帳面淨值只剩三百萬。換一組新的要三千五百萬。工程部評估過，新設備省人力、少重工、良率也會拉上來，全年營業利益可以從五千萬提高到五千六百萬。

這是一筆好投資。多花的錢一年多賺六百萬，公司當然要做。但是我們把黃廠長的成績單算一次：

分子多了六百萬，分母卻多了三千二百萬——舊機器的帳面值早就折光了，它幾乎不佔分母；新機器卻是整筆進來的。結果是一筆讓公司多賺錢的投資，把廠長的成績從二十五拉到二十四。

他選擇不換。這就是分母操縱。

它通常不是什麼精密的財務操作，多數時候就只是「不做」而已。除了不換設備，常見的還有：年底不進料把存貨壓下來、該買的改成用租的讓它不進資產、把設備掛到別的單位帳上、催收催得特別兇把應收壓低（代價是惹毛幾個大客戶）。

這些動作的共同點是：分子沒有變好，分母變小了，數字變漂亮了，公司什麼也沒有得到。

更麻煩的是它有時間差。設備舊三年不會怎樣，舊到第八年才出事——良率掉、交期不穩、客戶稽核過不了。而那時候，當年守住二十五的廠長多半已經升遷或調走。比率制度會把成本推到未來，而未來多半由別人承擔。

陷阱二：百分之十八的好案子，被拒絕了

第二個陷阱更違反直覺，因為它不需要任何操縱，只要照著制度理性行動就會發生。

回到那個自動化投料案。要投五千萬泰銖，一年可以多賺九百萬，報酬率百分之十八。集團的資金成本是百分之十二。這個案子對公司明顯是賺的——用百分之十二的錢去做百分之十八的事。