任用與薪酬：讓二代坐得理直氣壯

那年六月，小兒子從美國念完碩士回來。七月一號到職，名片上印的是副總經理。公告貼在打卡機旁邊，上面只有一句話：即日起生效。

廠長姓陳，跟了老闆二十二年。從租來的鐵皮廠房開始，機器是他一台一台調出來的，泰籍的班長是他一個一個帶起來的。公告貼出來那天，他站在打卡機前面看了大概三秒鐘，然後回辦公室繼續開他的生產會議。什麼都沒說。

三個月後他遞辭呈，理由寫的是家裡有事。走的時候帶走兩位主力班長。再過三個月，三個人一起出現在隔壁工業區的一家同業——那家公司的產品線，跟他們有七成重疊。

老闆到現在都覺得委屈：我兒子是留學回來的，念的是供應鏈管理，他回來是要幫公司升級的，我哪裡對不起老陳？

小兒子也委屈。他上任第一個月提了三個改善案，一個都推不動。開會的時候大家都很客氣，散會之後什麼都沒有變。過了半年他才知道，工廠裡私下叫他「太子」。

兩邊都受傷，而且兩邊都覺得自己有理。問題不在誰人品不好，問題在這家公司從來沒有一套說得出口的標準——沒有人回答得了「他憑什麼坐那個位子」。當公司給不出標準，唯一剩下的解釋就是姓氏。而姓氏，是老臣這輩子都追不上的東西。

第三講我們把三種身分分開了：家族的事在家族會議談，所有權的事在股東會談，公司的事在經營會議談。這一講要處理的，正是「公司的事」裡面最敏感的兩件——誰能進來，以及進來之後領多少錢。

杜拉克那句話：考核要對著目標，不是對著人

一九五四年，彼得・杜拉克（Peter F. Drucker）在《管理的實踐》裡提出目標管理（Management by Objectives，簡稱 MBO）。這個概念今天聽起來理所當然，但它在當年真正革命性的地方，是把評價的對象從「人」搬到了「事先講好的目標」上。

在 MBO 之前，主管評價部屬靠的是印象：這個人夠不夠拚、聽不聽話、跟我合不合。這種評價方式在家族企業裡會產生一個致命的副作用——當標準是印象，而評價者又剛好是你爸，那麼任何結果都無法服人。兒子考績甲等，別人會說那當然；兒子考績乙等，別人會說是做給大家看的。無論怎麼評，都不會有人相信。

MBO 給家族企業的解方只有一句話：把標準搬到事前，搬到白紙黑字上。年初訂下目標，年底對著目標驗收。這樣一來，考核的正當性就不再來自「誰評的」，而是來自「當初怎麼寫的」。

這一講後面要設計的所有條款——進場資格、考核歸屬、薪酬公式——本質上都是同一件事：把「憑什麼」從飯桌上的爭論，變成憲法上的一行字。這一行字保護的不只是老臣，更是二代自己。因為一個沒有標準的位子，坐上去就是一輩子被質疑；而一個有標準的位子，坐上去是理直氣壯。

進場資格：家族成員的門檻要比別人高

「家族成員要不要有更高的進場標準？」這個問題在實務上有一個相當一致的答案：要。而且理由不是為了公平，是為了保護那個要進來的人。

道理很簡單。非家族的新人進來，大家會給他半年觀察；家族成員進來，第一天就在被評分了。如果他沒有一個外部可驗證的資歷擋在前面，他就必須用往後十年的每一件事來證明自己——而且永遠證明不完。更高的門檻不是懲罰，是給他一份別人搶不走的入場券。

多數家族憲法會把進場資格寫成下面這幾條，你可以照著自己家的狀況調整鬆緊，但建議一條都不要刪：

• 學歷或專業資格：大學以上，或該職務所需的專業證照。如果是財務、品保這種有證照體系的職能，直接指名證照。
• 外部年資：在非本家族關係企業的外部公司連續任職兩到三年，而且要拿到正面考評或一次晉升紀錄。「待過就算」是不夠的，重點是被外面的人肯定過。這一條是所有條件裡最有價值的一條。
• 職缺必須真實存在：這個位子在他回來之前就在組織圖上，而且有明確的職責範圍。不是為了他而創造一個副總。
• 面試流程與別人相同：投履歷、面試、談條件，一關都不能少。而且面試小組裡至少要有一位非家族的主管，並且這位主管有否決權。這一條寫下去要有勇氣，但它是整份條款裡最能建立信任的一句話。
• 起薪與職級跟同級一致：進來是課長就是課長的薪水，不因為姓氏加碼，也不因為避嫌打折。
• 試用期比照辦理：一樣的試用期、一樣的轉正標準。

在泰國的台商還有一條要特別留意：語言與在地資歷不要當成軟性期待，寫進資格裡。一個回來要管一百八十個泰籍員工的二代，如果泰語只停在打招呼的程度，實質上不可能領導。與其讓幹部私下抱怨「總經理跟現場講不上話」，不如在條款裡寫清楚：擔任需直接管理現場人員之職務者，應具備一定程度之泰語溝通能力，或於到職後一年內取得。寫下來，它就變成一個可以被支持的目標；不寫，它就永遠是背後的耳語。

還有一個常被忽略的細節：約定好「從哪裡開始」。很多家族的爭議不在資格，在起點。二代究竟該從基層做起，還是可以直接進中階？兩種都有人做，也都做得成，關鍵是事前講好、講清楚理由，而不是等人到了才臨時決定。

誰考核他：老爸考核兒子，等於沒考核

進來之後，第二顆地雷是考核。而這顆地雷比進場資格更常被踩到，因為它每年都會來一次。

最常見的錯誤結構是：兒子掛副總，直接向董事長（他爸）報告，年度考核由董事長做。這個結構在紙上看起來很正常，實際上等於沒有考核，因為評價者和被評價者共享同一張晚餐桌，而且共享同一份長期利益。結果好，別人不信；結果差，沒有人執行得下去。

家族憲法要處理的不是「考核嚴不嚴格」，而是「考核的正當性從哪裡來」。四條規則就夠了：

1. 由直屬主管考核，即使那位主管不姓你家的姓。如果二代的直屬主管是專業經理人，那就由這位經理人打考績。這一條是把「專業經理人有沒有實權」講到底的地方——如果他連考績都不能打，公司裡每個人都知道他其實沒有權。
2. 直系尊親屬迴避。父母不擔任子女的直接考核者。做不到就調整組織線，讓二代不要直接向父母報告。這在中小企業聽起來很難，但實務上只要在中間放一位營運長或廠長就解決了，而且順便解決了接班梯隊的問題。
3. 結果要有第三隻眼睛覆核。家族成員的年度考核結果，送薪酬委員會、外部董事，或家族會議指定的獨立成員覆核之後才生效。這位「沒有姓氏的人」不必握有很多權力，他只要存在，考核就會被認真寫。
4. 指標必須是年初白紙黑字訂的。這就是 MBO。年初把目標寫下來、雙方簽名，年底拿出來對。禁止年底才發明指標——那是所有家族考核最後都會變成情緒討論的原因。