ช่างสานหวายเหลือแค่สองคน: ทรัพยากรหลักตัวจริงของธุรกิจคุณ อาจไม่ได้อยู่ในโชว์รูม

คุณมาลีทำธุรกิจโรงงานเฟอร์นิเจอร์หวายที่จังหวัดนครปฐมมาสิบแปดปีแล้ว ช่วงแรกรับออร์เดอร์ทำเก้าอี้พักผ่อนส่งให้โรงแรมในกรุงเทพฯ เป็นหลัก สองปีหลังมานี้เริ่มมีออร์เดอร์ส่งออกไปยุโรปเข้ามา ธุรกิจดูเหมือนจะเติบโตสดใส ปีที่แล้วเธอกัดฟันเช่าโชว์รูมตกแต่งอย่างดีย่านเอกมัยในกรุงเทพฯ ค่าเช่าเดือนละเกือบหกหมื่นบาท หวังจะดึงดูดลูกค้านักออกแบบให้เข้ามาเซ็นสัญญามากขึ้น

โชว์รูมทำให้มีคนสอบถามเข้ามาเพิ่มขึ้นจริง แต่สิ่งที่ทำให้ออร์เดอร์ติดขัดจริง ๆ อยู่ที่อีกเรื่องหนึ่งในโรงงาน ช่างที่สานลายหวายละเอียดตามที่ลูกค้ายุโรปต้องการ และทนทานต่อการขนส่งทางเรือระยะไกลได้ ทั้งโรงงานเหลืออยู่แค่สองคน อายุหกสิบกว่าปีทั้งคู่ คนงานรุ่นใหม่ฝึกไปครึ่งปีก็ยังสานได้ไม่แน่นและแข็งแรงเท่า ส่วนเตาอบไม้ที่ใช้มาสิบสองปี ควบคุมความชื้นไม่นิ่งมานาน ทำให้บ่อยครั้งกว่าจะรู้ว่าหวายบิดงอหรือแตกร้าวก็ตอนใกล้จะส่งของแล้ว ทำให้ลูกค้าตีของคืนและบ่นเรื่องส่งล่าช้าเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ

คุณมาลีทุ่มเงินและแรงส่วนใหญ่ไปกับเรื่อง "ให้ลูกค้าเห็นเรา" แต่กลับไม่ได้มองย้อนกลับไปว่า สิ่งที่ค้ำจุนคุณภาพและกำหนดส่งของจริง ๆ คือช่างฝีมือสองคนที่ใกล้เกษียณ กับเตาอบเก่าตัวนั้น ต่อให้โชว์รูมสวยแค่ไหน ถ้าออร์เดอร์ที่รับมาทำไม่ทันและส่งไม่ตรงเวลา สุดท้ายลูกค้าก็จะจากไปอยู่ดี

ทำไม

นักวิชาการชาวอเมริกัน เจย์ บาร์นีย์ (Jay Barney) เสนอ "ทฤษฎีฐานทรัพยากร" (Resource-Based View) ไว้ในปี 1991 ว่าธุรกิจจะชนะคู่แข่งได้ในระยะยาวหรือไม่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าทำงานเยอะแค่ไหน แต่ขึ้นอยู่กับว่าถือครองทรัพยากรที่เข้าเงื่อนไข "VRIN" มากน้อยแค่ไหน ได้แก่ มีคุณค่า (Valuable คือช่วยสร้างกำไรหรือลดต้นทุนได้จริง) หายาก (Rare คือคู่แข่งไม่สามารถมีพร้อมกันได้ง่าย ๆ) เลียนแบบยาก (Inimitable คือต่อให้จ่ายเงินคู่แข่งก็ลอกไม่ได้) และทดแทนยาก (Non-substitutable คือไม่มีทรัพยากรอื่นมาทำหน้าที่แทนได้) ฝีมือของช่างสานหวายสองคนในโรงงานคุณมาลี คือทรัพยากรที่เข้าเงื่อนไขทั้งสี่ข้อพร้อมกัน ส่วนโชว์รูมกลางกรุงเทพฯ ต่อให้ค่าเช่าแพงแค่ไหน ก็เป็นแค่ทรัพยากรทั่วไปที่ "มีเงินก็ซื้อได้" ไม่ได้หายากและไม่ได้เลียนแบบยากแต่อย่างใด

นักวิชาการชาวสวิส อเล็กซานเดอร์ ออสเตอร์วัลเดอร์ (Alexander Osterwalder) และ อีฟส์ ปิญเญอร์ (Yves Pigneur) ในหนังสือ Business Model Generation ที่ตีพิมพ์ปี 2010 แบ่งโมเดลธุรกิจออกเป็นเก้าช่อง โดยช่อง "ทรัพยากรหลัก" (Key Resources) และ "กิจกรรมหลัก" (Key Activities) มีหน้าที่ตอบคำถามเดียวว่า คุณอาศัยอะไรในการทำให้คุณค่าที่เสนอกับลูกค้าตามที่พูดถึงในบทก่อน ๆ เกิดขึ้นจริงและส่งถึงมือลูกค้าได้ เจ้าของธุรกิจจำนวนมากทุ่มแรงไปกับ "สิ่งที่ลูกค้ามองเห็น" อย่างหน้าร้าน โฆษณา โซเชียลมีเดีย แต่กลับไม่เคยกลับไปสำรวจ "สิ่งที่ลูกค้ามองไม่เห็น แต่ตัดสินว่าจะส่งของได้หรือไม่" ผลคือทรัพยากรถูกจัดสรรผิดที่ ดูยุ่งทั้งวันแต่ผลิตของไม่ทัน เก็บลูกค้าไว้ไม่ได้