จ่ายโบนัสเท่าไหร่ ของเสียก็ยิ่งเยอะ: บทเรียนสัญญาณแรงจูงใจที่เจ้าของกิจการมองข้าม

คุณเฉิน เจ้าของโรงงานฉีดพลาสติกเล็กๆ ในนิคมอุตสาหกรรมอมตะนคร จังหวัดชลบุรี ผลิตชิ้นส่วนล็อกกันชนรถยนต์ส่งให้ซัพพลายเออร์ระดับหนึ่งของค่ายรถญี่ปุ่นหลายเจ้า เมื่อปีที่แล้วเขาอยากเร่งกำลังการผลิต จึงออก "โบนัสยอดผลิตรายวัน" ให้ทีมไลน์ผลิต ถ้าทำได้เกินโควตาวันละ 100 ชิ้น จะได้เงินสดพิเศษอีก 200 บาทต่อกะ เดือนแรกยอดผลิตพุ่งขึ้นจริง คุณเฉินภูมิใจมากถึงกับเล่าให้ใครต่อใครฟังว่าไม้นี้ได้ผล

สามเดือนต่อมา ผู้จัดการฝ่ายประกันคุณภาพของลูกค้าญี่ปุ่นโทรมาต่อว่า อัตราการคืนสินค้าพุ่งจาก 0.8% เป็น 4.2% และขู่จะทบทวนสถานะซัพพลายเออร์ใหม่ทั้งหมด คุณเฉินไปดูกล้องวงจรปิดถึงได้รู้ว่า พนักงานเร่งยอดจนข้ามขั้นตอนตรวจสอบด้วยสายตาที่ควรทำทุกโมลด์ไปเกินครึ่ง บางชิ้นที่เห็นครีบชัดๆ ก็ยังปนไปกับของดีจนถูกส่งออกไป เขาโมโหจนอยากไล่หัวหน้าไลน์ออก แต่พอคิดดูอีกที พนักงานไม่ได้ขี้เกียจเลย พวกเขาแค่ทำตามสิ่งที่ระบบโบนัสสอนพวกเขาอย่างเคร่งครัดเท่านั้นเอง — โบนัสนับแค่ "ยอดผลิต" ไม่เคยนับ "อัตราของดี" พนักงานจึงเลือกเดินตามเส้นทางที่ถูกให้รางวัลเป็นธรรมดา

ทำไม

นักวิชาการด้านการจัดการ สตีเวน เคอร์ (Steven Kerr) ตีพิมพ์บทความคลาสสิกในวารสาร Academy of Management Journal ปี 1975 ชื่อ "On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B" ชี้ให้เห็นว่า องค์กรมักปากบอกว่าต้องการ B (คุณภาพ ความร่วมมือ ความสัมพันธ์ระยะยาว) แต่ระบบให้รางวัลที่ออกแบบจริงกลับวัดและให้รางวัลแค่ A (ยอดผลิต ยอดขายส่วนบุคคล การปิดดีลระยะสั้น) สุดท้ายพนักงานก็เลือก A อย่างมีเหตุผล ขณะที่ผู้บริหารงงว่า "ทำไมไม่มีใครสนใจคุณภาพเลย" คนไม่ได้ไม่เชื่อฟัง แค่เชื่อฟังเกินไป — เชื่อฟังสิ่งที่ระบบให้รางวัลจริงๆ ไม่ใช่สโลแกนที่แปะไว้บนกำแพง

ถ้าลงลึกไปถึงรากฐานทางเศรษฐศาสตร์ นี่คือ "ปัญหาตัวการ-ตัวแทน" (Principal-Agent Problem) นักเศรษฐศาสตร์ ไมเคิล เจนเซ่น และวิลเลียม เม็คคลิ่ง (Michael Jensen & William Meckling) เสนอทฤษฎีตัวการ-ตัวแทนในวารสาร Journal of Financial Economics ปี 1976 อธิบายว่า ตราบใดที่เจ้าของกิจการ (ตัวการ) กับพนักงาน ลูกค้า และซัพพลายเออร์ (ตัวแทน) มีข้อมูลไม่เท่ากันและเป้าหมายไม่ตรงกันร้อยเปอร์เซ็นต์ ตัวแทนก็จะเลือกทางที่เป็นประโยชน์ต่อตัวเองมากที่สุด ไม่ใช่ทางที่ดีที่สุดสำหรับเจ้าของกิจการ เว้นแต่จะออกแบบแรงจูงใจให้ผลประโยชน์ทั้งสองฝ่ายไปด้วยกัน นักลงทุนระดับตำนาน ชาร์ลี มังเกอร์ (Charlie Munger) พูดเรื่องนี้ตรงไปตรงมากว่าในสุนทรพจน์ชื่อดังปี 1995 เรื่อง "The Psychology of Human Misjudgment" ว่า "อคติที่เกิดจากแรงจูงใจ" (incentive-caused bias) เป็นแนวโน้มทางจิตวิทยาที่ทรงพลังและพบได้ทั่วไปที่สุดอย่างหนึ่งของมนุษย์ — แม้แต่มืออาชีพที่ผ่านการฝึกฝนมาอย่างดีที่สุด ก็ยังถูกโครงสร้างโบนัสของตัวเองชักจูงโดยไม่รู้ตัว เจ้าของกิจการเวลาออกแบบระบบ อย่าถามแค่ "ฉันอยากได้อะไร" ต้องถามก่อนว่า "ระบบนี้กำลังให้รางวัลกับพฤติกรรมอะไรกันแน่"