ทิ้งนามสกุลไว้หน้าประตู: ทำไมห้องประชุมผู้ถือหุ้นกับห้องบริหารต้องแยกกันสร้าง

แปดโมงเช้า ในห้องประชุมเล็กๆ ของบริษัทวัสดุก่อสร้างขนาดกลาง “จรัสวัสดุก่อสร้าง” ที่จังหวัดนครราชสีมา เครื่องชงกาแฟยังหยดหยาดสุดท้ายอยู่ จอโปรเจกเตอร์ฉายรายงานรายได้ไตรมาสนี้ ประธานบริษัทคุณสมชายนั่งหัวโต๊ะ ลูกสาวของเขาซึ่งดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ คุณพิมพ์ใจ กำลังรายงานผลประกอบการไตรมาสสาม ข้างๆ นั่งคุณอนันต์ ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการคลังสินค้าที่ดูแลโกดังในจังหวัดนครพนม ซึ่งไม่ใช่คนในตระกูล วันนี้เขาถูกเรียกมารายงานต้นทุนโลจิสติกส์

รายงานผ่านไปครึ่งทาง คุณสมชายจู่ๆ ก็ขัดขึ้นมา “เดือนที่แล้วทำไมถึงเปลี่ยนหัวหน้าคลังสินค้าโดยไม่ปรึกษาพ่อก่อน คนคนนั้นอยู่กับพ่อมาสิบห้าปีนะ” พิมพ์ใจพยายามอธิบายด้วยประวัติและตัวเลขผลงานของคนใหม่ แต่คุณสมชายยังคงพูดต่อด้วยน้ำเสียงพ่อสอนลูก “ตั้งแต่เด็กเธอก็เป็นแบบนี้ ตัดสินใจเองทุกเรื่อง” ห้องประชุมเงียบกริบทันที คุณอนันต์ก้มหน้ามองสมุดโน้ตของตัวเอง สิ่งที่อยู่ในหัวไม่ใช่ต้นทุนโลจิสติกส์ แต่เป็นคำถามว่า “นี่คือผู้ถือหุ้นกำลังตั้งคำถามต่อการตัดสินใจบริหาร หรือพ่อกำลังดุลูกสาวกันแน่” สามวันต่อมา เขาแอบตอบอีเมลจากบริษัทจัดหางานที่ติดต่อมาก่อนหน้านี้

คุณสมชายไม่ได้ทำอะไรผิดร้ายแรง เขาแค่สร้างสองห้องให้กลายเป็นห้องเดียว บทเรียนนี้จะแกะปัญหาเชิงโครงสร้างที่ดูเล็กแต่ผลกระทบใหญ่นี้ นั่นคือธรรมาภิบาลด้านความเป็นเจ้าของ (ที่ประชุมผู้ถือหุ้น คณะกรรมการบริษัท) กับธรรมาภิบาลด้านการบริหาร (การตัดสินใจประจำวันของทีมผู้บริหาร) ต้องใช้การประชุมคนละแบบ เกณฑ์ประเมินคนละชุด แยกกันดำเนินการ ไม่เช่นนั้นความรักในครอบครัวจะชนะเสมอ ความเป็นมืออาชีพจะแพ้เสมอ และคนแรกที่ลาออกไปมักเป็นคนเก่งที่ไม่ใช่คนในตระกูลอย่างคุณอนันต์นี่แหละ

ทำไม

ศาสตราจารย์เรนาโต ทาจิอูรี (Renato Tagiuri) และจอห์น เดวิส (John Davis) แห่งฮาร์วาร์ดบิสิเนสสคูล เสนอ “แบบจำลองสามวงกลม” (Three-Circle Model) ในปี ค.ศ. 1982 ชี้ให้เห็นว่าทุกคนในธุรกิจครอบครัวมีชีวิตอยู่ในสามวงกลมที่ซ้อนทับกันพร้อมกัน คือ “ครอบครัว” “ความเป็นเจ้าของ” และ “การบริหาร” คุณสมชายเป็นทั้งพ่อ ผู้ถือหุ้น และประธานบริษัทในเวลาเดียวกัน พิมพ์ใจก็เป็นทั้งลูกสาว ผู้ถือหุ้น และกรรมการผู้จัดการ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การซ้อนทับของบทบาทเอง แต่อยู่ที่เมื่อสามวงกลมนี้เกิดบทสนทนาในเวลาเดียวกัน ห้องเดียวกัน ไม่มีใครรู้ว่าตอนนี้ควรตอบสนองด้วยตรรกะแบบไหน นี่คือปัญหาเดียวกับที่บทที่แล้วเรื่อง “บัตรประชาชนสามใบ” พูดถึง แต่ในบทนี้มันกลายเป็นเหตุการณ์จริงในรูปแบบ “ห้องประชุมเดียว เกณฑ์ประเมินสองชุดปะทะกัน”

สาเหตุที่ลึกกว่านั้นย้อนไปถึงทฤษฎีตัวแทน (Agency Theory) ที่นักเศรษฐศาสตร์ไมเคิล เจนเซน (Michael Jensen) และวิลเลียม เม็คลิง (William Meckling) เสนอในปี ค.ศ. 1976 พวกเขาชี้ว่าเจ้าของกิจการ (ผู้ถือหุ้น) สนใจผลตอบแทนจากเงินทุนและความเสี่ยงระยะยาว ขณะที่ผู้บริหารสนใจการดำเนินงานประจำวันและตัวชี้วัดผลงาน สองบทบาทนี้โดยธรรมชาติแล้วควรใช้ข้อมูลและจังหวะเวลาที่แตกต่างกันในการกำกับดูแลและถูกกำกับดูแล หากธุรกิจครอบครัวเอาสองเรื่องนี้มาปนกันในที่ประชุมเดียว ผลลัพธ์มักเป็นว่าคำถามเชิงกลยุทธ์ที่ควรถามไม่มีใครกล้าถาม (เพราะบรรยากาศเหมือนงานเลี้ยงครอบครัว) ส่วนพื้นที่การบริหารที่ควรให้อิสระกลับถูกความรักในครอบครัวเข้ามาแทรกแซง (เพราะพ่อทนไม่ไหวที่จะไม่จัดการ) ศาสตราจารย์จอห์น วอร์ด (John Ward) ผู้ก่อตั้งศูนย์ธุรกิจครอบครัวแห่งเคลล็อกก์จึงเสนอแนวคิด “ธรรมาภิบาลคู่ขนาน” (parallel governance) ว่าเรื่องครอบครัว เรื่องความเป็นเจ้าของ เรื่องการบริหาร ควรเดินคนละรางแล้วมาบรรจบกันเป็นระยะที่ระดับสูงสุดเท่านั้น