หาจุดยืน: คุณจะยืนอยู่ตรงไหนของตลาด

ในซอยย่านอารีย์ กรุงเทพฯ ร้านอาหารไทยเล็ก ๆ ชื่อ "Baan Ming" ของอาหมิงเปิดมาได้สามปี มี 60 ที่นั่ง ทำทั้งมื้อกลางวันและมื้อเย็น เมนูเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จนแตะ 78 รายการ ทั้งผัดไทย แกงกะหรี่ญี่ปุ่น ไก่ทอดเกาหลี สปาเกตตี ไปจนถึงเชกสีรุ้งที่วัยรุ่นชอบมาถ่ายรูป เขาคิดว่า "ลูกค้าอยากได้อะไรฉันก็มีให้หมด" แบบนี้ถึงจะปลอดภัย แล้วผลเป็นอย่างไร? ร้านก๋วยเตี๋ยวเรือที่เพิ่งเปิดข้าง ๆ มีแค่ 12 ที่นั่ง เมนู 6 อย่าง แต่ช่วงมื้อกลางวันคนต่อคิวไม่ขาด ส่วนร้านของอาหมิงคนนั่งไม่ถึงครึ่ง ครัวต้องเตรียมวัตถุดิบ 78 แบบ ต้นทุนการเตรียมของเดือนหนึ่งบานเพิ่มเกือบ 40,000 บาท แถมรอบการหมุนโต๊ะยังสู้เขาไม่ได้ อาหมิงคิดไม่ตกว่า "ฉันมีตัวเลือกให้มากกว่า ทำไมถึงแพ้ร้านที่ขายก๋วยเตี๋ยวอย่างเดียว?"

ทำไม "จะเอาทุกอย่าง" ถึงเท่ากับ "ไม่ได้เป็นอะไรเลย"

นี่คือแก่นที่ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) ชี้ให้เห็นตั้งแต่ปี 1980 ในหนังสือ "กลยุทธ์การแข่งขัน" (Competitive Strategy) นั่นคือ หัวใจของการวางจุดยืนอยู่ที่การเลือกอย่างตั้งใจว่า "จะไม่ทำอะไร" เมื่อคุณอยากบริการทุกคน ขายทุกเมนู ก็จะไม่มีลูกค้ากลุ่มไหนเลยที่รู้สึกว่า "ร้านนี้เข้าใจฉันที่สุด" พอร์เตอร์สรุปว่าความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนมีสองเส้นทาง คือ การสร้างความแตกต่าง (differentiation ทำให้ไม่เหมือนใคร จนลูกค้ายอมจ่ายแพงขึ้น) และ การเป็นผู้นำด้านต้นทุน (cost leadership ถูกกว่าคู่แข่ง ทำกำไรด้วยประสิทธิภาพ) เขาเตือนว่าที่อันตรายที่สุดคือ "การติดอยู่ตรงกลาง" คือไม่พิเศษพอ และก็ไม่ถูกพอ อาหมิงเป็นตัวอย่างคลาสสิกของการติดอยู่ตรงกลาง เมนูมั่วกว่าร้านเฉพาะทาง ราคาก็ไม่ได้ถูกกว่าร้านริมทาง

ความเข้าใจผิดที่พบบ่อยคือมอง "จุดยืน" เป็นแค่ "สโลแกน" จุดยืนไม่ใช่การแปะป้ายบนผนังว่า "ตั้งใจทำอาหารดี" แต่สะท้อนออกมาจากว่าเมนูของคุณมีกี่รายการ เจาะจงใคร ทุ่มทรัพยากรไปตรงไหน และจงใจปล่อยธุรกิจส่วนไหนทิ้ง ครั้งที่แล้วเราพูดเรื่องพันธกิจและวิสัยทัศน์ ซึ่งตอบว่า "เรามีอยู่เพื่ออะไร" ครั้งนี้ขยับลึกลงไปอีกก้าว ว่าในตลาดจริง เราจะยืนอยู่ในช่องไหนกันแน่